Статья опубликована в BUSINESS EXCELLENCE за 2012 год.

Хотя в теории и практике психологии бизнеса существуют проверенные решения для управления конфликтами, в нашем сознании все еще преобладают некоторые неэффективные парадигмы мышления. Речь идет не о теории конфликтов, не о том, как «надо» или как «эффективно» действовать, а о том, что на самом деле лежит в основе поведения большинства людей.

В теории конфликтов приводится несколько стратегий поведения, но выделим три, можно сказать, мета-стратегии, которые включают в себя многие другие.

1) Конфликт – это плохо.

Эта точка зрения декларируется практически в каждом труде, посвященном конфликтам, причем, явным образом. Возьмите первый попавшийся текст о конфликтах и внимательно прочтите: будет много слов про классификацию, также много – про разнообразные причины. И также много слов будет о том, насколько конфликт плох как явление. К счастью, будут и вполне эффективные способы решения конфликтов. Но ловушка в том, что исходная парадигма – конфликты являются злом – сводит на нет все остальные усилия. Причина такой точки зрения банальна: все мы — люди, даже если исследуем конфликт. То есть, часто теория не столько отражает суть явления, сколько отношение автора к поведению в конфликтной ситуации. Совсем коротко: сначала автор пугается конфликтов, а уж затем подводит теорию под якобы правильное поведение.

Еще одна предпосылка для подобного отношения к конфликтам – оценочное мышление. Мы имеем склонность все оценивать с точки зрения «хорошо» или «плохо». Причем, без уточнения всех остальных возможных факторов. Кому плохо? Когда и как именно? То есть, сначала конфликт объявляется злом, и затем вся теория поведения строится на борьбе с ним. Притом, что конфликт, как явление, появился задолго до того, как люди его так назвали или даже осознали. Другими словами, если в поведении человека есть такое явление, то оно зачем-то нужно. Эта мысль очень тяжело приживается в головах теоретиков, да и практиков тоже. Да, есть реверанс в сторону объективной необходимости. К примеру, среди классификаций конфликтов есть и такая: конструктивный – деструктивный. Это все равно, что говорить о конструктивности или деструктивности дождя. «Сегодня дождь выдался какой-то деструктивный, не то, что был на прошлой неделе…» Явление тем и отличается, что существует безотносительно к тому, как мы к нему относимся. Но хотя бы вскользь, хотя бы ради классификации признается некоторая конструктивная роль конфликтов.

Пример из практики:

В компании М. один весьма ценный специалист имел обыкновение засиживаться в столовой за разговорами и удлинять свой обеденный перерыв. Стояла работа целого коллектива, «повисали» не отвеченные телефонные звонки и т.д. На упреки сотрудников этот работник не реагировал, хотя конфликт развивался стремительно. Более того, казалось, он получал удовольствие от него. А один раз он ответил на упреки коллег так: «Отстаньте, какое мне дело, какие чувства испытывают другие, мне нравится и все!». С таким человеком бесполезно говорить о деструктивности конфликта. И в этом ключе его конфликтное поведение очень даже эффективно.

 

2) Конфликтов надо избегать.

Как в теории управления, так и в конфликтологии много места выделяется для профилактики конфликтов. Пишутся корпоративные нормы поведения, устанавливается дресс-код (с целью профилактики конфликтов на сексуальной почве тоже), ограничивается допустимый словарный запас. Дальше всех пошли так называемые цивилизованные страны: запрет на слова «мама» и «папа», пресловутые «афроафриканцы» и бесполые дети под общим названием «оно». Есть даже целая ветвь в психологии, посвященная такому понятию, как «конфликтоген» и «как с ним бороться». То есть, как так себя вести, что бы никого не обидеть, не создать конфликт.

Собственно, в этом и заключается, прямо скажем, идиотизм ситуации: я отвечаю за то, какие чувства испытывает другой человек. Мало того, что я своим поведением могу прямо влиять на самочувствие другого, так я еще просто обязан в другом человеке культивировать «правильные» чувства, так сказать, разрешенные и одобренные непонятно кем. А если у кого-то портится настроение только при виде моего счастливого лица? И мало ли какие вызываются ассоциации у других людей на разные и совершенно безобидные слова? Как сильно нужно ограничить разрешенный словарный запас, чтобы не создавать конфликты? Закрадывается подозрение, что авторы фильма «Кин-дза-дза» заглянули в наше недалекое будущее, в котором все слова, дабы никого не обидеть, свелись к одному нейтральному и универсальному «ку».

Одно из самых тяжелых следствий названной парадигмы – это ограничение в развитии. Как человека, так и организации. С одной стороны, избегание не позволяет расширить знания, опыт и зону влияния. Банальность, но влияние если не цель, то один из механизмов любого бизнеса. Влияние на сотрудников, на рынок. И осознанное избегание «трудных мест» явным образом ограничивает развитие этого важного инструмента. С другой стороны, перевод фокуса внимания и точки приложения усилий с достижения какой-либо цели на то, что бы никого не обидеть (вроде бы тоже достойная цель) дает соответствующий результат: ну да, мы будем нравиться всем. Особенно – наш надгробный памятник. Конечно, это метафора. И одновременно это простой способ проверить идею – довести ее до логического конца. Те люди, которые уже не создают конфликты, собрались в известных местах. В аналогичных местах и бесконфликтные компании.

Обобщая, можно сказать, что стратегия избегания приводит к потере идентичности. Мы шаг за шагом уменьшаем наше собственное пространство, и как человек, и «как пароход». И, наверное, самое обидное для апологетов парадигмы избегания то, что конфликты все равно продолжают случаться. Независимо от их желания и воли.

Пример из практики

В офисе компании N разгорелся конфликт из-за работы кондиционера. Одной группе менеджеров было душно, другая страдала от сквозняков. Вторая сторона решила проявить уступчивость, но… Чем больше «прогибались» борцы со сквозняками, чем чаще позволяли включать кондиционер на полную мощь, тем больше распалялась другая, обостряя ситуацию до предела. Кондиционер включался даже в прохладную погоду. Конфликт был исчерпан лишь после того, как тяжело заболел один сотрудников.   

 

3) Конфликты надо игнорировать

То есть, по принципу: на что мы не обращаем внимания, того и нет. Предельным выражением этой парадигмы является стремление сохранить «честь мундира». Не результат, а именно стремление. К примеру, есть известная компания NN, почти монополист в добыче ископаемых, у нее очень много денег. Может себе позволить нанять любого эксперта в области отношений на много конфликтов вперед. И вот водитель одного из «топов» попадает в ДТП. В интернете — волна протеста. Что делает компания? Правильно, собирается судиться со всеми, кто распространяет «порочащую» информацию в интернете. Скажете, мудрое решение? Или, хотя бы, профессиональное? Мало ли что советуют всякие учебники и специалисты… Ведь хочется другого – спасти честь мундира. А что получается в результате?

В реальности эта парадигма еще более разрушительная, чем предыдущая. Мало того, что она также ограничивает развитие, закрывает от нашего внимания возможные ресурсы, так она еще и сам конфликт переводит в латентную форму. К тому же, даже если не исследовать, по какой причине одна из сторон предпочитает игнорировать те конфликты, в которых участвует, сам факт «ухода» от разрешения конфликта тут же обостряет эмоциональную реакцию второй стороны. По сути, любое игнорирование чужих интересов, и, тем более, в конфликте, автоматически эскалирует напряженность.

Чем же ужасна латентная форма конфликта? Скажем, в организации тем, что она плодит «партизан»: всячески насаждает саботаж среди сотрудников. Да, внешне все выглядит хорошо, все сотрудники якобы мирно работают, только вот и результат какой-то не тот, и управление компанией какое-то вязкое. Кстати, а у вас нет такого чувства? Хороший индикатор запущенных конфликтов. Или еще один хороший индикатор: в вашей компании говорят по сотрудников какого-либо подразделения «эти…». К примеру, «эти IT-ники…», «эта бухгалтерия…», «эти продажники…», «эти транспортники…». Если хотя бы в сторону одних «этих» так говорят – значит, есть давнишний конфликт. А это значит, что есть и саботаж в отношениях с «этими». Хуже всего, когда говорят «эти клиенты…». Догадываетесь, о чем это?

И о какой эффективности системы мотивации можно говорить, когда саботаж сводит на нет все усилия? Да, случайные или даже регулярные премии, корпоративы по поводу и без, на какое-то время снимают напряжение. Но старые конфликты остаются! И создается ощущение, что вы нажимаете на все педали, дергаете рычаги, а машина бизнеса, отчаянно ревя двигателем, дергается на месте. Самое забавное, что при этом часто все участники  конфликта и их руководители – дипломированные специалисты, даже MBA можно встретить. Это хорошая иллюстрация того, что знать – не значит уметь и, тем более, делать.

Кстати, и в стратегии игнорирования результат прямо противоположен преследуемой цели: конфликты таки находят того, кто отвечает за их разрешение. Только куда в более тяжелой форме, чем могло бы быть. Применительно к бизнесу: уход ключевого сотрудника вместе с его отделом «отчего-то» бывает неожиданностью.

Закономерные вопросы: отчего так и что же делать?

Продолжение в следующей статье.