Почти потому что практика — это разрешение своих или чужих конфликтов. А здесь я соберу несколько ловушек. Почти FAQ. В принципе, без предыдущей части вообще можно было бы обойтись, но тогда объяснения «почему» стали бы вдвое длиннее.
Итак, вопросы – ответы.
1. Можно ли считать конфликты в компании симптомом чего-либо? Противоречий, неграмотного управления, скрытых течений и т.п.
Сами по себе конфликты – нет. Конфликты приходят и уходят, это естественно. А вот если остаются или уходят в партизаны – да, это признак. Чего – надо разбираться. Другим симптомом может оказаться локализация конфликтов, во времени и пространстве. Знаете, про учителя говорят: если двойки по горизонтали, то это проблема в ученике, а если по вертикали – в учителе.
2. Можно ли считать признаком чего-либо (стагнации, развала, неграмотного управления и т.п.) бесконфликтность в компании?
Тоже нет. Во-первых, при внимательном изучении может оказаться, что конфликты все же возникают, но их тут же решают, не дают им перейти в «горячую фазу». Во-вторых, есть места, где конфликтам просто трудно появиться. В-третьих, тихое поведение сотрудников, отсутствие бурных сцен с крушением мебели так же ничего не говорит — 99% служебных конфликтов находятся в латентной фазе. И уж совершенно само по себе отсутствие конфликтов не может быть причиной развала компании.
3. Можно ли избежать конфликтов в компании?
Даже теоретически – нет. Можно сделать так, что вы никогда не узнаете о конфликтах в компании. Можно подобрать идеальную команду, которая некоторое время будет двигать вас к светлому завтра, пока… Пока не случится конфликт. Можно снизить напряженность обстановки в компании, и, как следствие – частоту конфликтов. Можно даже все конфликты назвать «тимбилдингом» или «экстремальным стилем управления», но сути это не изменит. Правда, это не означает, что не следует использовать какие-либо способы «бесконфликтного» поведения. Думаю, банальная вежливость в отношениях сотрудников никому не повредит. Даже в конфликтах.
4. Можно ли управлять конфликтом? Использовать конфликты в каких либо целях компании? Использовать как мотиватор?
У любого конфликта есть всего три пути развития: быть разрешенным, перейти в латентную фазу или разгореться до пожара. Ну да, подполье и открытая война могут чередоваться, но все равно укладывается в описанные сценарии. Поэтому, прежде, чем задаться целью управлять конфликтом, решите для себя – в каком направлении собираетесь управлять? И еще одна важная деталь: как только вы включаетесь в чужой конфликт (а конфликт между вашими сотрудниками, для вас, строго говоря, чужой) даже с самой благородной целью разрешить его с пользой для всех, вы рискуете быть втянутыми в эти отношения и стать еще одним участником или, как минимум, источником новых конфликтов.
Использовать конфликты на пользу компании можно – обучив сотрудников их разрешать. Это примерно так же полезно, как повышение квалификации, освоение смежных областей. Других вариантов использования конфликта я не вижу.
Как мотивация конфликт не работает. Все просто: чего хочет любой из участников конфликта? Вернуть свое, если совсем коротко. И реализации этого желания субъект отдает часть своего времени, своей энергии, самого себя. Часть большую и малую, но – постоянно. И любое усложнение пути к цели им воспринимается как еще один конфликт, не более.
5. Можно ли считать конфликт точкой роста компании?
Строго говоря – нет. Конфликт – это место столкновения точек роста субъектов. И это может не иметь отношения к росту компании. А может и иметь. Скажем, некоторые компании положительно относятся к тому, что сотрудники занимаются саморазвитием, еще положительнее – к профессиональной переподготовке. А некоторые – никак. Пришел человек, что-то делает предписанное, и то ладно. И это тоже не показатель того, плохая-хорошая компания, это один из множества вариантов построения бизнеса.
6. Выход из зоны комфорта – только через конфликт?
Вообще-то, между конфликтом и зоной комфорта практически нет никакой связи. Банальный пример – жена алкоголика. Вот уж, сколько и каких конфликтов! Но – последние 15-20 лет все без изменений. То есть, обилие конфликтов может быть частью зоны комфорта. Зона комфорта ограничивается барьером, но никак не конфликтами. Барьером из системы убеждений и навыков.
Другое дело, что единственным барьером для выхода из зоны комфорта может быть неготовность идти на конфликт, стремление быть «хорошим» и угодным всем. В этом случае да, развитие навыка «вернуть свое» может помочь расширить зону комфорта, дать толчок для роста личности.
7. Что делать с конфликтами в компании?
Надеюсь, вы уже поверили в две вещи: конфликты будут и их следует решать. Вопрос – какие конфликты и кто решает? Ведь в компании есть, грубо говоря, два типа конфликтов: в контексте бизнеса и вне контекста бизнеса.
Для начала возьмем внеконтекстные конфликты. Казалось бы, какое вам дело как руководителя до того, что там у сотрудника творится дома, за дверями компании? Это его личное дело и незачем нести «мусор в избу». На работе – никаких эмоций, тем более – страстей, только голый функционал.
Святая наивность. Даже если вы наберете штат из «Бондов, Джеймсов Бондов», рано или поздно у них появится своя «роковая женщина» или подлый сосед, который непременно плюнет в кастрюлю. И будет ваш сотрудник ходить на работу и делать вид, что все в порядке. Но всеми «фибрами души» он будет там, где если и не горит, то непременно тлеет. И это наверняка скажется на эффективности работника. Как пример, один из наших заказчиков, владелец «заводов» вовремя успел заметить, что причина «провисания» проекта в 1 млн. американских президентов в том, что его CEO был занят больше своим разводом, чем проектом.
Получается, что внеконтекстные конфликты в конечном счете тоже могут повлиять на ваш бизнес. Что делать: тут есть нюансы. Первое, самое простое и, возможно, единственное – это прямо поинтересоваться, нет ли у сотрудника каких-либо личных проблем. И откровенно показать свою озабоченность ситуацией. Здесь честно можно привести доводы, упомянутые выше. Сложность: гендерная. Мужчина может сказать «все нормально», но нормально не будет. Женщина может открыть рог изобилия, использовать вас как «жилетку», что тоже не всегда эффективно. Но тут уже требуется некоторое мастерство. Возможно, уже на этапе такого разговора вы сможете договориться с сотрудником о каких-то конкретных шагах, которые помогут ему разграничить ваш бизнес и его проблемы.
Второе – а что вы можете сделать в случае, если ситуация действительно тяжелая и грозит выбить ценного сотрудника из обоймы, а смена этой «лошади» на текущей «переправе» чревата потерями? Немного тавтологии: вопрос в цене вопроса. Когда ломается что-то в машине, вы же не сразу ее меняете на новую? Есть же критерий – что выгоднее в данной ситуации. Иногда вы просто зовете мастера, он пять минут копается и вы еще пару лет беззаботно катаетесь. Так и с проблемой сотрудника. Обратите внимание, рекомендация универсальная, касается не только конфликтов, но и любых проблем сотрудника в его личной жизни. Так вот, банально посчитайте, что вам выгоднее: нанять консультанта (это максимум, чем вы можете помочь человеку) или все же поменять человека? Или хотя бы дать ему время в виде отпуска на решение проблемы. Главное предупреждение: ни в коем случае не беритесь решить ситуацию самостоятельно и ни в коем случае не принижайте ее значимость для сотрудника. В лучшем случае получите партизана.
Вторая разновидность конфликтов – в контексте вашего бизнеса. Самое главное и, зачастую, трудное – это идентифицировать конфликт как таковой. То есть, понять, это действительно конфликт или что-то еще. Что-то еще может быть связано с несовершенством бизнес-процессов, документации и прочего. Критерий конфликта – по определению. Правда, есть и свои нюансы. К примеру, вы одного из сотрудников подразделения назначили руководителем. А в это время кто-то другой рассчитывал на это же место. Это – конфликт, ресурс – должность. Если же сотрудник не выполняет свои прямые обязанности, не важно, по какой причине – не умеет, саботирует (саботаж – следствие другого, более раннего конфликта), неэффективно распоряжается своим временем или даже не в состоянии дать вам обратную связь о своей чрезмерной занятости, то это – не конфликт.
Другая составляющая идентификации рабочего конфликта – определить, кто является владельцем конфликта, определить стороны. Это не всегда очевидно для одной из сторон. Скажем, в метро вам наступили на ногу. Для вас – это конфликт, а для наступившего, пока вы не заявите свои права – нет конфликта. В другом, приведенном ранее примере с назначением на должность, могут быть разные участники. Тот сотрудник, который рассчитывал на должность и не получил ее, может предъявить претензии либо вам, как принявшему решение, либо конкуренту, как воспользовавшемуся ситуацией. Кто знает, кого он считает виновником своей неудачи.
Второй шаг – самый трудный, хотя и простой. Для некоторых – почти невыполнимый. Потому что он требует не только честности перед собой и сотрудниками, но и последовательности в этой честности. Мало готовности признать свою неправоту, полезно еще и быть готовым принять последствия своей честности. Так вот, шаг простой: собрать участников (владельцев) конфликта и озвучить его. Может статься, вы услышите о себе что-то неприятное, или, как минимум – неожиданное. Если же сотрудники не в состоянии в вашем присутствии быть откровенными – минус вам как руководителю, сие есть большая проблема.
Следующие шаги подразумевают уже поиск решения и его реализацию, но этому непросто научить по бумаге. Могу только посоветовать литературу по медиации или по эффективному разрешению конфликта. Чем «хороши» конфликты в бизнес-контексте, что часто решение находится уже на стадии озвучивания проблемы. Так что вам в большинстве случаев могут не понадобиться какие-либо особые навыки улаживания конфликтов.
Пока все.